La mutation du modèle managérial

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Au travers des missions que je réalise dans les différentes entreprises pour lesquelles je travaille, j’observe une mutation de la fonction managériale liée, notamment, à de nouveaux modèles d’organisation, de nouvelles réglementations et de nouvelles générations de collaborateurs. Ce qui n’est pas sans poser de difficultés pour les managers et même pour les entreprises qui, souvent, subissent ce changement.

“L’évolution en entreprise”
Il faut comprendre comment étaient désignés les nouveaux managers dans bons nombres d’entreprise. On entre dans une société, on découvre un métier, on l’apprend, on se perfectionne, puis on devient un expert de la branche que l’on a choisie. La suite logique pour une nouvelle évolution de carrière est alors de passer par la case manager !
“Être manager cela ne se décrète pas”
Voici donc les meilleurs et les plus méritants d’entre nous, qui deviennent managers. Pour autant, cela n’a rien de naturel ou d’évident. Etre manager cela ne se décrète pas ! De plus ils ne sont pas toujours spécifiquement accompagnés dans cette nouvelle fonction. Car oui, il s’agit bien d’une nouvelle fonction et pas seulement d’une simple compétence supplémentaire à ajouter à son CV !
“Expert qui fait du management ou Manager avec une expertise ?”
Et c’est là toute la difficulté des nouveaux managers. Ils sont propulsés vers quelque chose d’inconnu pour la plupart d’entre eux, sans, dans la plupart des cas, aucune forme d’accompagnement, ne serait-ce que dans la prise de conscience de l’importance de ce nouveau périmètre, de ces nouvelles attributions et de ces nouvelles responsabilités ! Pour beaucoup de nouveaux managers, ce nouveau “job” consiste à gérer des objectifs, s’occuper d’une équipe, et, finalement n’est qu’une marche de plus vers une progression promise dans l’entreprise.
Hors cette marche est l’une des plus hautes à franchir ! Pas forcément dans la difficulté des nouvelles missions, mais dans l’importance que ces nouvelles missions revêtent pour l’entreprise et les collaborateurs. Car beaucoup de managers, pour se sentir efficaces, s’appuient sur leur expertise métier dans le but d’installer leur légitimité et leur exemplarité. Pensant ainsi répondre à l’essentiel et obtenir ainsi l’adhésion de leur équipe. Malheureusement les choses ne sont pas si simples, j’irai même plus loin… Elles sont presque à l’opposées !
On se rend compte que les meilleurs managers “naturels”, j’entends ceux qui ont cette fibre en eux depuis toujours, sont bien souvent ceux qui sont issue d’une ligne métier plutôt généraliste, transverse voir commerciale ou encore ceux sont propulsés manager dans une filière nouvelle. Pour plusieurs raisons. Tout d’abord ils ont le sens de la finalité de leur fonction : le client ! Puis n’ayant pas toujours une expertise métier très technique, ils trouvent d’autres relais de management que l’expertise. Et enfin ils sont portés par le fait d’avancer, d’être en mouvement. Car lorsque l’on est face à un client, que l’on fonctionne en transverse ou en mode projet dans une entreprise, on comprend très vite que l’immobilisme est le pire ennemi de la réussite.
À contrario, les hypers-experts sont confrontés à un mode de management différent. Ils s’appuient plus naturellement sur leur expertise qu’ils ont mis temps de temps à acquérir. On pourrait se dire que ce n’est pas si grave, voir même intéressant, puisqu’il a été un des meilleurs dans son job, il devrait être capable de transmettre cela à ses équipes. Sauf que manager une équipe c’est d’abord et avant tout être agile et s’adapter en permanence à son environnement et à ses collaborateurs et non pas faire en sorte qu’ils s’habituent à votre mode de fonctionnement. Pire, les hypers-experts ont tendance à se focaliser sur la dite expertise et à entrer dans le détail du quotidien des collaborateurs ! “Font-ils les choses comme il faut ?” “Leurs méthodologies sont-elles compatibles avec ma vision des choses ?” “Il faut que je remette les process en lien avec ma façon de faire”… Ils baissent la tête dans le quotidien au lieu de la lever vers l’horizon.
Car finalement, quelles sont les attendues d’un manager…
Un manager doit d’abord et avant tout, créer un esprit de corps, une envie de travailler en collectif, donner cette sensation de faire partie d’une équipe qui est plus forte qu’une somme d’individus. Il en va de même dans le sport, les plus performants sont ceux qui pensent d’abord collectif avant individuel. Mais cet état d’esprit ne se décrète pas, ça se travail et se construit !
Le manager doit donner du sens. On entend souvent cette phrase et on finit par se dire que c’est tellement banal, que s’en est vide de sens justement. Hors c’est un des piliers, ce doit être une obsession du manager. Une fois encore prenez votre propre exemple. Si vous ne comprenez pas ce que vous faites, continuez-vous longtemps à garder la foi, à travailler et à avancer ?
Fixer des objectifs et une vision clairs et réalistes. Cela semble tomber sous le sens, mais il s’agit avant tout de courage pour le manager. Car il n’est pas dit que les objectifs que l’on fixe soient en accord avec les attentes de l’entreprise. Il faut avant tout que ses objectifs soient accessibles à l’équipe et cohérent avec les moyens dont on dispose afin de créer une dynamique et un esprit de corps qui nous permettra souvent de dépasser les projections envisagées. De plus les projections sur le moyen/long terme nous permettent de prendre les bonnes décisions au présent !
Le manger a une responsabilité RH forte, il doit être le premier vecteur de détection des potentiels au sein de son équipe et la garantie d’une progression pour les collaborateurs. Pas uniquement de son fait, mais dans cette volonté de faire grandir les gens et de leurs permettre d’être détectés pour entrer dans les viviers d’évolutions et de formations. Il doit également avoir le courage d’exprimer que certains éléments ne conviennent pas et doivent devenir des objectifs de progrès pour le collaborateurs. La facilité étant de garder les mauvais points sous silence afin de garantir une “certaine paix sociale” en attendant que le collaborateur en question passe par un autre manager…
Le manager doit être le garant de la cohésion collective et du mode collaboratif. En simplifiant un peu le concept, chaque manager doit fonctionner avec ses équipes en mode Comité de Direction. C’est à dire de proposer un environnement ou tout le monde peut défendre ses points de vue, présenter concept, soutenir ses idées, mais la décision finale appartient au manager. Je ne crois pas à certaines nouvelles tendances qui veulent du tout transversal, sans “chef”. Je ne dis pas que ça ne marche jamais, mais dans les moments difficiles il est important que quelqu’un assume la responsabilité d’une mauvaise décision, d’une mauvaise nouvelle, d’un sentiment injuste parfois. Si c’est un collectif qui décide de tout, il n’y a plus de figure de protection, plus personne contre qui se “défouler” émotionnellement. Du coup il ne reste plus que le collectif contre lequel se retourner et c’est le début d’une longue descente aux enfers…
Enfin il faut tordre le coup aux vieux concepts, le manager n’est pas là pour apporter du contrôle mais de la régulation. Fini le temps où l’on se contentait de gérer, désormais on accompagne, on fait grandir, on encourage les initiatives, on fluidifie les échanges, les process et on crée une dynamique transverse.
Aujourd’hui les collaborateurs veulent être acteurs de leur vie professionnelle et de leur environnement de travail. L’entreprise à tendance à devenir transverse et moins pyramidale, pour autant la fonction managériale à de belles années devant elle, l’entreprise libérée a tout de même besoin de ses managers, et ne peut vivre, aujourd’hui encore, sans ce rouage essentiel.

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