-->
Au travers des missions que je
réalise dans les différentes entreprises pour lesquelles je travaille,
j’observe une mutation de la fonction managériale liée, notamment, à de
nouveaux modèles d’organisation, de nouvelles réglementations et de nouvelles
générations de collaborateurs. Ce qui n’est pas sans poser de difficultés pour
les managers et même pour les entreprises qui, souvent, subissent ce
changement.
“L’évolution en entreprise”
Il faut comprendre comment
étaient désignés les nouveaux managers dans bons nombres d’entreprise. On entre
dans une société, on découvre un métier, on l’apprend, on se perfectionne, puis
on devient un expert de la branche que l’on a choisie. La suite logique pour
une nouvelle évolution de carrière est alors de passer par la case
manager !
“Être manager cela ne se décrète
pas”
Voici donc les meilleurs et les
plus méritants d’entre nous, qui deviennent managers. Pour autant, cela n’a
rien de naturel ou d’évident. Etre manager cela ne se décrète pas ! De
plus ils ne sont pas toujours spécifiquement accompagnés dans cette nouvelle fonction.
Car oui, il s’agit bien d’une nouvelle fonction et pas seulement d’une simple
compétence supplémentaire à ajouter à son CV !
“Expert qui fait du management
ou Manager avec une expertise ?”
Et c’est là toute la difficulté
des nouveaux managers. Ils sont propulsés vers quelque chose d’inconnu pour la
plupart d’entre eux, sans, dans la plupart des cas, aucune forme
d’accompagnement, ne serait-ce que dans la prise de conscience de l’importance
de ce nouveau périmètre, de ces nouvelles attributions et de ces nouvelles
responsabilités ! Pour beaucoup de nouveaux managers, ce nouveau “job”
consiste à gérer des objectifs, s’occuper d’une équipe, et, finalement n’est
qu’une marche de plus vers une progression promise dans l’entreprise.
Hors cette marche est l’une des
plus hautes à franchir ! Pas forcément dans la difficulté des nouvelles
missions, mais dans l’importance que ces nouvelles missions revêtent pour
l’entreprise et les collaborateurs. Car beaucoup de managers, pour se sentir
efficaces, s’appuient sur leur expertise métier dans le but d’installer leur
légitimité et leur exemplarité. Pensant ainsi répondre à l’essentiel et obtenir
ainsi l’adhésion de leur équipe. Malheureusement les choses ne sont pas si
simples, j’irai même plus loin… Elles sont presque à l’opposées !
On se rend compte que les
meilleurs managers “naturels”, j’entends ceux qui ont cette fibre en eux depuis
toujours, sont bien souvent ceux qui sont issue d’une ligne métier plutôt
généraliste, transverse voir commerciale ou encore ceux sont propulsés manager
dans une filière nouvelle. Pour plusieurs raisons. Tout d’abord ils ont le sens
de la finalité de leur fonction : le client ! Puis n’ayant pas
toujours une expertise métier très technique, ils trouvent d’autres relais de
management que l’expertise. Et enfin ils sont portés par le fait d’avancer,
d’être en mouvement. Car lorsque l’on est face à un client, que l’on fonctionne
en transverse ou en mode projet dans une entreprise, on comprend très vite que
l’immobilisme est le pire ennemi de la réussite.
À contrario, les hypers-experts
sont confrontés à un mode de management différent. Ils s’appuient plus
naturellement sur leur expertise qu’ils ont mis temps de temps à acquérir. On
pourrait se dire que ce n’est pas si grave, voir même intéressant, puisqu’il a
été un des meilleurs dans son job, il devrait être capable de transmettre cela
à ses équipes. Sauf que manager une équipe c’est d’abord et avant tout être
agile et s’adapter en permanence à son environnement et à ses collaborateurs et
non pas faire en sorte qu’ils s’habituent à votre mode de fonctionnement. Pire,
les hypers-experts ont tendance à se focaliser sur la dite expertise et à
entrer dans le détail du quotidien des collaborateurs ! “Font-ils les
choses comme il faut ?” “Leurs méthodologies sont-elles compatibles avec
ma vision des choses ?” “Il faut que je remette les process en lien avec
ma façon de faire”… Ils baissent la tête dans le quotidien au lieu de la lever
vers l’horizon.
Car finalement, quelles sont les
attendues d’un manager…
Un manager doit d’abord et avant
tout, créer un esprit de corps, une
envie de travailler en collectif, donner cette sensation de faire partie d’une
équipe qui est plus forte qu’une somme d’individus. Il en va de même dans le
sport, les plus performants sont ceux qui pensent d’abord collectif avant
individuel. Mais cet état d’esprit ne se décrète pas, ça se travail et se
construit !
Le manager doit donner du sens. On entend souvent cette
phrase et on finit par se dire que c’est tellement banal, que s’en est vide de
sens justement. Hors c’est un des piliers, ce doit être une obsession du
manager. Une fois encore prenez votre propre exemple. Si vous ne comprenez pas
ce que vous faites, continuez-vous longtemps à garder la foi, à travailler et à
avancer ?
Fixer des objectifs et une vision clairs et réalistes. Cela semble
tomber sous le sens, mais il s’agit avant tout de courage pour le manager. Car
il n’est pas dit que les objectifs que l’on fixe soient en accord avec les
attentes de l’entreprise. Il faut avant tout que ses objectifs soient
accessibles à l’équipe et cohérent avec les moyens dont on dispose afin de
créer une dynamique et un esprit de corps qui nous permettra souvent de
dépasser les projections envisagées. De plus les projections sur le moyen/long
terme nous permettent de prendre les bonnes décisions au présent !
Le manger a une responsabilité RH forte, il doit être
le premier vecteur de détection des potentiels au sein de son équipe et la
garantie d’une progression pour les collaborateurs. Pas uniquement de son fait,
mais dans cette volonté de faire grandir les gens et de leurs permettre d’être
détectés pour entrer dans les viviers d’évolutions et de formations. Il doit
également avoir le courage d’exprimer que certains éléments ne conviennent pas
et doivent devenir des objectifs de progrès pour le collaborateurs. La facilité
étant de garder les mauvais points sous silence afin de garantir une “certaine
paix sociale” en attendant que le collaborateur en question passe par un autre
manager…
Le manager doit être le garant de la cohésion collective et du mode
collaboratif. En simplifiant un peu le concept, chaque manager doit
fonctionner avec ses équipes en mode Comité de Direction. C’est à dire de
proposer un environnement ou tout le monde peut défendre ses points de vue,
présenter concept, soutenir ses idées, mais la décision finale appartient au
manager. Je ne crois pas à certaines nouvelles tendances qui veulent du tout
transversal, sans “chef”. Je ne dis pas que ça ne marche jamais, mais dans les
moments difficiles il est important que quelqu’un assume la responsabilité d’une
mauvaise décision, d’une mauvaise nouvelle, d’un sentiment injuste parfois. Si
c’est un collectif qui décide de tout, il n’y a plus de figure de protection,
plus personne contre qui se “défouler” émotionnellement. Du coup il ne reste
plus que le collectif contre lequel se retourner et c’est le début d’une longue
descente aux enfers…
Enfin il faut tordre le coup aux
vieux concepts, le manager n’est pas là pour apporter du contrôle mais de
la régulation. Fini le temps où l’on se contentait de gérer, désormais on
accompagne, on fait grandir, on encourage les initiatives, on fluidifie les
échanges, les process et on crée une dynamique transverse.
Aujourd’hui les collaborateurs
veulent être acteurs de leur vie professionnelle et de leur environnement de
travail. L’entreprise à tendance à devenir transverse et moins pyramidale, pour
autant la fonction managériale à de belles années devant elle, l’entreprise
libérée a tout de même besoin de ses managers, et ne peut vivre, aujourd’hui
encore, sans ce rouage essentiel.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire